Wie Sie im Krisenfall einen kühlen Kopf bewahren

Philip Keil - Maximaler Schub

01. April 2016. 2009 geriet Phi­lip Keil in eine Kri­sen­si­tua­tion, die er durch beson­ne­nes Handeln lösen konnte. Mit­tlerweile ist er als Redner, Sachbuch­au­tor und Coach zum Thema Krisen­ma­nage­ment etabliert und ver­mit­telt sei­nen Kunden das von der NASA ent­wi­ckelte „Crew Resource Manage­ment“. Die­ses helfe auch in Stress­si­tua­tio­nen einen küh­len Kopf zu bewah­ren und sei daher für Führungskräfte von Unter­neh­men generell von großer Bedeu­tung.

 

Herr Keil, wenn wir von Krisen­ma­nage­ment und Kri­sen-PR spre­chen, denkt wahr­scheinlich nicht jeder spon­tan an einen Pilo­ten. Weshalb set­zen Sie sich mit diesem Thema so intensiv aus­ein­ander?

Pilo­ten müs­sen Ent­scheidun­gen treffen, von denen Men­schenle­ben abhän­gen. Daher müs­sen wir in Kri­sen beson­nen agie­ren und dürfen keine Feh­ler machen. Mein Schlüssel­erleb­nis war 2009. Ich steuerte als Pilot einen Routi­ne­flug mit 190 Pas­sagie­ren. Plötzlich drohte eine Pas­sagie­rin zu ster­ben, wenn sie nicht unver­züg­lich ärzt­li­che Hilfe bekäme. Damit stand ich vor einer drama­ti­schen Ent­scheidung: Wo kann ich schnellstmög­lich landen, ohne dabei die ande­ren Men­schen an Bord zu gefähr­den? Wenn sie in einer sol­chen Situa­tion nicht souve­rän und ziel­ori­en­tiert agie­ren, kann dies ver­häng­nis­volle Feh­ler haben. Des­halb haben wir Pilo­ten das „Crew Resource Manage­ment“ ver­inner­licht, eine Methode der NASA. Sie hilft aber auch jedem Mit­tel­ständ­ler, in der Krise keine kapi­talen Feh­ler zu bege­hen.

 

Was müs­sen wir uns unter „Crew Resource Manage­ment“ kon­kret vor­stel­len?

Das Kon­zept bie­tet einen Werkzeug­kas­ten für sämt­li­che Her­ausforde­run­gen. Wenn Sie als Unter­neh­mer vor einer Ent­scheidung ste­hen, die den wirt­schaft­li­chen Erfolg erheblich beein­träch­tigen kann, ist es zunächst einmal wich­tig, nicht die klas­si­schen Feh­ler zu machen. Ihre Ent­scheidun­gen dürfen nicht angst­ge­trie­ben sein und wesent­li­che Gesichtspunkte über­se­hen. Stress und Müdigkeit wirken auf unser Gehirn wie Alko­hol.

 

Was kön­nen Ent­scheidungs­träger aktiv tun, um „nüchtern“ zu handeln?

Die Lösung heißt FOR­DEC (Facts-Opti­ons-Risks-Deci­si­ons-Execu­tion-Check), eine men­tale Check­liste und zen­tra­ler Bestand­teil des „Crew Resource Manage­ment“:

 

Facts: Neh­men Sie sich auch in der Krise die Zeit sich bestimmte Fra­gen zu stBuch-Cover Ready for Take Off (502x800)ellen. Was sind die Fak­ten? Wel­che Mög­lichkei­ten erge­ben sich auf dieser Fak­tenlage? So trivial sich diese Aspekte anhören mögen, für das rich­tige Krisen­ma­nage­ment sind sie gar nicht zu über­schät­zen.

 

Opti­ons: Im nächs­ten Schritt soll­ten Sie die Hand­lungs­op­tio­nen kon­kre­ten „Risks und Benefits“ zuord­nen. Wel­che Vor­teile, Chan­cen und Risiken gehen mit wel­cher Aktion ein­her?

 

Deci­si­ons: Erst jetzt kön­nen Sie über­haupt eine Ent­scheidung treffen.

 

Execu­tion: Die Ent­scheidung aus­zu­füh­ren ist die nächste Her­ausforde­rung. Nach­dem ich mich damals ent­schieden hatte zu landen, bedeu­tete dies für mich: eine schwie­rige Nach­t­landung auf einem unbekann­tem Flug­hafen unter hohem Zeit­druck. Für die Kri­sen-PR heißt das bei­spielswiese. Wenn Sie sich einmal ent­schieden haben, ihre Sichtweise einem Redak­teur in einem Hin­ter­grundge­spräch zu erläu­tern (Deci­sion), haben sie immer noch einen schwie­rigen und sehr sen­si­blen Termin vor sich (Execu­tion).

 

Der Wert von FOR­DEC liegt also letzt­lich darin, in Stress­si­tua­tion einen küh­len Kopf zu bewah­ren und nicht impulsiv und falsch zu reagie­ren?

Grund­sätzlich ist dies rich­tig, wobei wir das Handeln nicht anhand der rich­tigen Ent­scheidung bewer­ten, sondern anhand des Ergeb­nis­ses. Um bei dem gewähl­ten Bei­spiel zu blei­ben: Ob das Hin­ter­grundge­spräch rich­tig war, wird auch davon abhän­gen, ob es gelingt die Tonalität der Bericht­erstat­tung vom Nega­tiven ins Neu­trale oder gar Posi­tive zu wenden. Des­halb gibt es bei FOR­DEC einen wei­te­ren Schritt, den Check. Damit soll die gewählte Strategie kri­tisch reflek­tiert wer­den. Trägt die gewählte Kom­mu­nika­ti­ons­st­rategie Ihren Zie­len Rech­nung? Haben sich die Rah­men­um­stände geän­dert und ist eine Anpassung erforder­lich?

 

Eine letzte Frage: Hatte Ihre Pas­sagie­rin damals über­lebt?

Ja, die Dame konnte geret­tet wer­den und auch die Landung ver­lief gut. Ich meine, dass es mir damals sehr geholfen hat, auf diese Situa­tio­nen vor­be­rei­tet zu sein. Meiner Auf­fassung nach ist es für Unter­neh­men außer­halb der Luftfahrt nicht minder wich­tig, auf Kri­sen­sze­narien vor­be­rei­tet zu sein.

 

Das Interview als PDF zum Download finden Sie hier.

 

Zum Autor:
Phi­lip Keil zählte im Alter von 22 Jah­ren zu den jüngs­ten Ver­kehrspilo­ten Deutsch­lands. Er lebt nach Auf­enthal­ten in  USA, Großbritan­nien und Kanada in Deutsch­land (München). Als pro­fes­sionel­ler Redner und Coach schult er Ent­schei­der, Führungskräfte und das mit­tlere Manage­ment renommier­ter Unter­neh­men (u.a. Gene­ral Electric, Coffee Fel­lows).